Большая библиотека стратега

Валерия Розова

Май 2026

Кто автор?

Меня зовут Валерия Розова. Я — автор телеграм-канала Racial Rozova, где я делюсь заметками про команды, стратегии, продукты, бизнес (и свою жизнь).

По совместительству я — основательница двух своих проектов, TYPICAL и Wannabe. Еще я работаю CEO в международном холдинге, в который входят Emex, Emex DWC, HWC, Smartbe, Kontrafakta.net.

Тема стратегий интересна мне еще со времен моей учебы в бизнес-школе, а это, без малого, 12 лет.

В течение этого времени я постоянно или читала про стратегию, или создавала ее для своих проектов, или консультировала тех, кто упражняется в ее разработке.

О чем гайд?

Когда мы говорим про “стратегию”, то чаще всего находимся в офисе, раздуваем щеки и делаем очень умный вид. В голове сразу всплывают образы мужчин в пиджаках. Они сидят в переговорке где-нибудь на сотом этаже небоскреба, выписывают до скрипа. На столе у них разложены пачки бумаг, на экраны выведены цифры размером в миллиарды долларов. Мужчины пишут стратегию.

В этом гайде я предприму попытку сломать все эти образы и убеждения. Мне хочется добиться эффекта “приведения”, которое становится совсем не страшным, когда включаешь свет и осматриваешь комнату. Вместе с вами именно этим и займемся. Внимательно осмотрим комнату — поговорим о том, что такое стратегия и откуда она взялась, изучим бизнес стратегию, ее типы, посмотрим внимательно на стратегии, которые преобладают в конкретных индустриях и продуктах, научимся внедрять стратегию в работу. И, наконец, чтобы этот гайд не пылился на полке с тегом “научно, сложно, занудно”, посмотрим, как изучение смежных областей помогает нам в стратегии, и предложим, чем бы таким вдохновиться, чтобы стратегию было легче создать.

Этот гайд — резюме моего опыта и знаний, рефлексия на тему собственной практики. Гайд не претендует на звание “энциклопедии по стратегии”, а ваше мнение вполне может не совпасть с мнением автора. Имейте это, пожалуйста, в виду при изучении.

Я очень старалась сделать гайд как можно более коротким, потому что длинных талмудов по стратегии и так выше крыши. Если у вас будет свободная жизнь, вы обязательно успеете их все изучить. Для моего гайда вам понадобится двадцать минут.

Ну что, поехали.

Часть 1. Что такое стратегия и как она появилась?

Стратегия — это план по тому, как достичь долгосрочных целей в условиях неопределенности.

Конечно, стратегия появилась не на сотом этаже манхэттенского небоскреба. Стратегия пришла из военного дела. Если быть более точным, стратегию связывают с 5 веком до нашей эры (вы представляете, сколько веков подряд мы уже заморачиваемся) и с альманахом китайского автора Сунь Цзы “Искусство войны”. В 13 главах автор в красках повествует о важности военной тактики и подготовки, и рассказывает о том, как потратить меньше ресурсов во время битвы.

Другая важная сфера, в которой стратегия работает уже не первое десятилетие — это, конечно, политика. Всем нам известно выражение “разделяй и властвуй” — принцип говорит сам за себя и подразумевает разделение групп людей или государства на мелкие группы для того, чтобы установить свое влияние над ними. В английском языке эта фраза появилась аж в начале XVII века — что, конечно, не раньше, чем книга Сунь Цзы, но значительно раньше, чем первые упоминания о стратегии в рамках бизнеса.

Часть 2. Что такое бизнес стратегия?

Бизнес стратегия — это план по тому, как достичь долгосрочных целей компании или предприятия в условиях неопределенности. Главный стратег XX века Майкл Портер считает, что стратегия — это ответ на вопрос “в чем ваше конкурентное преимущество и как вы планируете его развивать и поддерживать”.

Бизнес стратегия появилась примерно в 60-е годы прошлого века. До этого, в 50-е развивался финансовый анализ, отчетность и контроль. Это заложило основу для того, чтобы компании начали строить обоснованные планы, в фундаменте которых лежали цифры, а не просто “хотелки”. Эти планы выглядели как детальные прогнозы. Позже направление превратилось в стратегию — когда задача стала не просто “накидать план”, а сделать его грамотным, эффективным и учитывающим потенциальные угрозы и возможности.

Примерно в это же время появились многие инструменты, которые используются до сих пор:

Матрица Ансоффа (Ansoff matrix)

Разработана Игорем Ансоффом в 1958 году. Матрица Ансоффа состоит из переменных рынок и товар, где каждый из показателей может быть уже существующим или новым, и на их пересечении находятся разные рекомендуемые стратегии поведения компании.

SWOT

Создана Кеннетом Эндрюсом в 1963 году. SWOT анализ предполагает погружение в четыре основных фактора, находящихся внутри и вовне компании.

Факторы — strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Помимо финансового анализа на появление бизнес стратегии повлияли еще два фактора:

  1. Рост конкуренции между фирмами в послевоенное время. Рост конкуренции способствует креативному мышлению (тут передаем привет Адаму Смиту, в невидимую руку рынка которого все и верили, собственно, до появления бизнес-стратегии).
  2. В ответ на это (хотя и без финансового анализа тут не обошлось) появились консалтинговые гиганты (это они сейчас гиганты, тогда они были еще маленькие и ходили под стол пешком) — McKinsey&Company, BCG, Bain&Company.

Матрица BCG

Ну а дальше, как это бывает, пошло-поехало. В 70-е рождается знаменитая Матрица BCG, которая помогает компаниям сегментировать свои продукты на разные категории, и принимать решения по каждому из них исходя из этого анализа.

Анализ пяти сил Портера

А потом на мировую арену бизнес-стратегии выходит он, любимый и единственный, Майкл Портер. В 1979 году (когда ему было всего 32 года!) он публикует в Harvard Business Review свою знаменитую теорию “How Competitive Forces Shape Strategy”. Потом эта статья перерастает в книгу “Конкурентное преимущество”. С помощью этой концепции можно простроить стратегию, и уже знать больше, чем все окружающие. Именно эти труды дали миру инструмент под названием “Анализ пяти сил Портера” — инструмент, который позволяет глубоко погружаться в конкурентов и на базе этого вырабатывать стратегию поведения.

В 80-е и 90-е было сделано несколько попыток усилить бизнес-стратегию как дисциплину. Первая — Том Питерс и его книга “В поисках совершенства” (In search of Excellence). Ее купили и прочли все, а потом выяснилось, что ей не хватает научной обоснованности, и у фирм, применявших советы из книги, были плохие результаты.

В поздние 90-е и 2000-е стало понятно, что старый подход к бизнес-стратегии стал очень ригидным, он не подходит современным компаниям и никак не соответствует эпохе “инноваций”. Тут на сцену ворвался Клейтон Кристенсен со своей легендарной статьей про “Подрывные инновации” (Disruptive Innovations), которая потом переросла в книгу “Дилемма инноватора” (Innovator’s Dilemma). В своих трудах Кристенсен раскрывает тезис о том, как современные технологии подрывают старые дорогостоящие продукты и процессы. По сути, Кристенсен был первым, кто отследил связь инноваций и того, как критично меняются стратегии поведения компаний.

Тогда же родился новый труд Майкла Портера, который я заставляю читать всех своих учеников — “Стратегия и интернет” (Strategy and The Internet). В этой статье Портер поясняет — что интернет и есть та самая “следующая большая вещь” сам по себе, он никогда не может стать ничьим конкурентным преимуществом.

Он может помочь это преимущество добыть, но сама задача определять преимущество все еще должна оставаться в рамках смысла и того, чтобы удовлетворять потребностям покупателей.

Дальше был Ким Чан с его “Стратегией голубого океана” (Blue Ocean Strategy), в которой он рассказывал про новый тип стратегии — когда компания сама создает для себя новый рынок. В качестве примера авторы активно использовали пример Cirque Du Soleil — который появился на пересечении “красного” океана цирка и “голубого” океана идей.

В последнее время ничего интересного и нового про стратегию не выходит. Из последнего был Румельт, которого мы все дружно прочли и перечитали с его “Хорошая стратегия, плохая стратегия” (Good Strategy Bad Strategy), и “Талант побеждает” (Talent Wins) Доменика Бартона из McKinsey.

Часть 3. Какие типы бизнес-стратегий бывают?

Когда я проходила серию курсов по стратегии в своих бизнес школах — “Contemporary Strategic Analysis”, “Information Strategy”, “Marketing Strategy” — то у меня никогда не складывалось четкой картинки. Ну, знаете, что, зачем, в какой последовательности делать, чтобы на свет родилась стратегия. Мне кажется, что не все преподаватели умеют структурировать, и, возможно, часто на студентов просто вываливается поток информации, ну а дальше он как-нибудь сам переварится. Мне понадобилось почти десять лет, куча дополнительной литературы, бесконечные беседы с друзьями-стратегами, и собственная практика. Но, кто я такая, чтобы скрывать свои открытия от других любознательных людей, поэтому буду делиться своими находками с вами.

Первое, с чего начну — это конкурентное преимущество. В основе любой стратегии лежит ответ на вопрос “за счет чего мы конкурируем?”. Обычно после этого рождаются две базовые опции: цена или качество. Но Майкл Портер определил два четких параметра, по которым можно конкурировать — это цена и качество. Вы либо делаете самый доступный продукт (как, например, делает Walmart), либо делаете самое высокое качество продукта или услуги (как это делает всем любимый Apple, или не менее любимый Emirates). Все остальные параметры про кастомизацию, широту ассортимента и прочее — всего лишь переменные вокруг основных конкурентных преимуществ.

Какие типы стратегий бывают?

  1. ПОИСК PMF (PRODUCT-MARKET FIT)
    При этой стратегии вы только выпускаете какой-то продукт на рынок. Так как, никому успех не гарантирован, то эта стратегия предполагает, что вы будете искать нужную конфигурацию из двух параметров — правильного с точки зрения функционала продукта, и правильного с точки зрения удовлетворения потребностей рынка или покупателей. Любая компания на этапе запуска проходит этот этап.
  2. ПИВОТ (PIVOT)
    При этой стратегии вы критично сменяете курс развития своего бизнеса. Так, вы можете сменить целевую аудиторию, модель монетизации, критично изменить функционал продукта. Эта стратегия часто идет рука об руку со стратегией поиска PMF.
  3. РОСТА (GROWTH)
    Предполагает, что вы нашли нужный продукт и рынок сбыта, и теперь ваша основная задача заключается в том, чтобы придумать точки роста ваших ключевых показателей (пользователей, заказов, выручки, прибыли). Поиск точек роста означает, что вы пока не знаете, как и за счет чего расти, и значительная доля времени в рамках этой стратегии уходит на исследования и поиск.
  4. МАСШТАБИРОВАНИЯ (SCALING)
    Случается после того, как точки роста найдены. В рамках масштабирования вы критично давите на газ своих точек роста и кратно увеличиваете обороты бизнеса.
  5. ОПТИМИЗАЦИИ (OPTIMIZATION)
    Предполагает фокус на устранении любых потерь. Часто, в рамках этой стратегии компании занимаются автоматизацией и цифровизацией процессов.

Часть 4. Какие стратегии бывают в разных индустриях и продуктах?

Чем мне нравится моя модель категоризации стратегий — тем, что:

  1. Она универсальна и подходит к любой индустрии и продукту.
  2. Она снимает налет “секретности” со стратегий, типизируя происходящее по довольно понятным принципам.

Так, мы можем с вами потренироваться и проследить, как с помощью моей модели можно отследить тренды в разных индустриях и продуктах:

  1. В последние годы многие крупные устоявшиеся бизнесы, вроде банков, телеком-операторов строят экосистемы. Это — не что иное, как стратегия роста, где компаниям необходимо найти новые рычаги привлечения дополнительных пользователей и увеличения транзакций, чеков от уже существующих.
  2. Из истории создания таких IT-гигантов как Youtube, Slack, Github, TikTok, мы знаем, что изначально они не были теми продуктами, которыми являются сейчас. Они все начинали с других моделей работы. Но изначальным продуктом у них не получалось найти PMF, поэтому они сменили бизнес-модель и нашли себя в новом амплуа, которое оказалось более успешным.
  3. В индустрии fashion, как и в люкс продуктах, в целом, в последнее время происходит все больше коллабораций. Бренды вступают в сотрудничество друг с другом, а так же привлекают известных блогеров, художников, и других личностей, чтобы сотрудничать. Коллаборации — яркий пример стратегии роста, когда компания с помощью аудитории другого бренда или человека расширяет свою.
  4. Все мы знаем о масштабных сокращениях в офисах многих IT (а уже и не только IT) компаний в последние годы. Так же чаще публикуются новости о закрытии того или иного эксперимента. Это — не что иное, как стратегия оптимизации, которая часто выбирается компаниями в эпоху нестабильности, кризиса или смены парадигмы на мировом уровне.
  5. Какое-то время назад бренд Zara активно открывал новые магазины по всему миру — теперь компания представлена практически в каждом уголке нашей планеты. Интенсивное расширение сети ритейла, а так же глубокая проработка онлайн-платформы для шоппинга — это стратегия масштабирования. Она актуальна для Zara, которая точно знает свою аудиторию, и хорошо понимает, какие у них точки роста. Из такой картины мира гораздо легче жать на газ и масштабировать все полученные знания о своем бизнесе.

Часть 5. Как разрабатывать и внедрять стратегию?

Как разрабатывать стратегию?

Разработка стратегии происходит только тогда, когда вы очень глубоко понимаете индустрию, конкурентов, рынок, свой продукт и компанию. Почему на разработку стратегии часто приглашают внешних экспертов — у них есть знания о рынке и о конкурентах, и им легко свежим взглядом указать на сильные и слабые стороны вашего продукта.

Да, для разработки стратегии может понадобиться стратегическая сессия, но задачи сессии будут гораздо уже, чем “разработать стратегию”. Так, сессия, например, позволит эффективно собрать информацию о конкурентах, или получить новый угол обзора на происходящее в компании или в продукте.

Сама же стратегия формируется в течение какого-то времени, и, как правило, очень узкой группой людей до 5 человек. Чтобы добиться успеха в этом деле, нужно глубоко понимать, что происходит, и уметь делать ставки на конкретное будущее.

Помимо этого, понадобится более детальная проработка:

  1. Анализ, который лежит в основе стратегии, чтобы все понимали логику вашего выбора
  2. Обозначение самой стратегии и способов ее реализации, некие принципы, которые помогут понять, что точно надо делать, а куда не стоит инвестировать время
  3. Конкретные примеры/действия на ближайшее время, чтобы команда поняла, как приземлить картинку на свои дела

Как внедрять стратегию?

Внедрение стратегии происходит через несколько инструментов:

  1. Презентация с детальным объяснением, ответами на вопросы и перенесением стратегии на реальную рабочую жизнь сотрудников
  2. Декомпозиция стратегии на цели и задачи по определенным периодам, расстановка точек контроля достижения целей для того, чтобы отслеживать результат и корректировать курс
  3. Внутренние коммуникации, напоминающие и поддерживающие стратегию в жизни компании

Этапность может быть разной, но важно понимать, что процесс:
(а) не линейный
(б) не быстрый

Внедрение больше похоже на иммерсивный спектакль, который окутывает, попадает в разные части жизни компании, чем на презентацию слайдов. Подумайте о стратегии, как о некой философии или религии, которую нужно транслировать постоянно в самых разных форматах, чтобы она точно достучалась до всех своих зрителей.

Часть 6. Стратегия — это насмотренность. Что изучить в смежных областях?

Я бы рекомендовала пойти за насмотренностью в следующих направлениях:

01 ИЗУЧЕНИЕ ПОЛИТИКИ И ИСТОРИИ ПОЛИТИКИ

Очень часто политика различных государств служит хорошим подспорьем для разработки стратегии. Возьмите, например, историю Сингапура или ОАЭ — отличные примеры поиска PMF и роста. Ресурсы:

  • Ли Куан Ю “Из третьего мира в первый”
  • Мохаммед ибн Рашид Аль Мактум “Моя история”

02 ИЗУЧЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОМПАНИЙ

Люди, авторы часто ссылаются на Генри Форда, на Тайити Оно и прочих людей, которые производили что-то физическое много лет назад. У этих компаний часто очень нелинейные идеи про развитие и про оптимизацию, оттуда точно можно почерпнуть идеи для своих проектов. Эти компании часто преследуют стратегии роста и оптимизации, чему у них можно поучиться. Ресурсы:

  • Генри Форд “Моя жизнь”
  • Тайити Оно “Производственная система Тойоты: уходя от массового производства”
  • Эдвардс Деминг “Выход из кризиса”
  • Джон Коттер “Лидерство Мацуситы”

03 ИЗУЧЕНИЕ ИНДУСТРИИ КОНСУМЕРСКИХ ПРОДУКТОВ

Консумерские продукты пользуются большой популярностью, создаются уже не первый век, и поэтому прошли долгий путь проб и ошибок, создав самые выдающиеся модели работы. Часто, эти компании проделывают выдающуюся работу в области стратегии роста и масштабирования. Ресурсы:

  • Франческа Картье Брикел “Картье: неизвестная история семьи, создавшей империю роскоши”
  • Дана Томас “Делюкс: как роскошь утратила свой блеск”
  • James Dyson “A life of learning through failure”
  • Ковадонга О’Ши “Феномен Zara”

04 ИЗУЧЕНИЕ IT КОМПАНИЙ

IT компании — это лучший пример для изучения стратегий PMF и роста. Это самый зрелый сегмент компаний, который прошел длинный путь по поиску конфигурации рынок-продукт и точек роста. Ресурсы:

  • Брэд Стоун “Джефф Безос и The Everything Store”
  • Эрик Шмидт “Как работает Google”

Я уверена, что вы можете найти гораздо больше книг по темам, перечисленным выше. Мне же хотелось порекомендовать именно то, что я прочла сама, и что мне понравилось.

Источники или что почитать, чтобы погрузиться глубже:

Ещё статьи по теме

Последние материалы