Как бизнес-модель может спасти или угробить бизнес
В фильме «Основатель» главный герой, Рэй Крок, продавец миксеров, носится по Америке и пытается продать ещё пару аппаратов для молочных коктейлей. Он на грани провала: продажи стагнируют, долги растут, перспектив почти нет. И вдруг он находит маленький ресторан братьев Ричард Макдональд и Морис Макдональд в Калифорнии.
Их фастфуд работает операционное чудо: скорость, стандарты, контроль качества. Крок принимает решение масштабировать ресторанную модель через франчайзинг. И почти терпит неудачу: франчайзи экономят на качестве, маржа низкая, рост нестабилен.
Переломный момент для героя наступает, когда он понимает: McDonald's — это не ресторанный бизнес, это бизнес в недвижимости. Компания начинает покупать землю и сдавать её франчайзи в аренду. Контроль усиливается, денежный поток стабилизируется, модель становится масштабируемой и устойчивой.
Бургеры остались бургерами, операционное чудо никуда не делось, изменилась только одна вещь — бизнес-модель или «логика поставки ценности и зарабатывания денег».
Что такое бизнес-модель в продукте?
Бизнес-модель отвечает на вопрос «как именно мы зарабатываем, создавая эту ценность» или описывает ту самую «логику зарабатывания денег».
Бизнес-модель описывает:
- какую ценность мы создаём;
- для какого клиента;
- каким образом получаем доход;
- какие ключевые ресурсы и активы обеспечивают устойчивость модели.
Универсальной классификации бизнес-моделей не существует. Их можно различать по нескольким основаниям.
Какие бывают бизнес-модели в продукте
По типу клиента:
- B2C — ценность для конечного пользователя; например, Netflix — продаёт подписку напрямую пользователям; клиент — физическое лицо, деньги платит конечный потребитель.
- B2B — ценность для бизнеса; Snowflake — продаёт облачную инфраструктуру для хранения и обработки данных. Пользователь — аналитики и инженеры, но ценность полностью внутри компании: эффективность, скорость работы с данными, снижение издержек.
- B2G — работа с государством; например, Palantir Technologies — предоставляет аналитические платформы государственным структурам и оборонным ведомствам.
- B2B2C, B2C2B — комбинированные модели.
- Например, Zoom — продаёт лицензии компаниям, но ценность потребляют сотрудники и клиенты этих компаний.
- Или Cursor — начинает цикл продаж с индивидуальных разработчиков (self-serve), а затем через их использование заходит в команды и компании. Пользователь приводит компанию.
По типу создаваемой ценности:
- торговая; Walmart — классический ритейл: закупка, логистика, перепродажа с наценкой.
- продуктовая; Apple — создаёт физические и цифровые продукты с высокой маржой.
- сервисная; Accenture — продаёт экспертизу и услуги, а не тиражируемый продукт.
- платформенная; Uber — соединяет спрос и предложение, не владея автомобилями.
По дистрибуции:
- D2C; Warby Parker — продаёт очки напрямую клиенту, минуя классических офлайн-ритейлеров.
- франчайзинг; Subway — масштабируется через партнёров, которые инвестируют и управляют точками.
- агрегирование; Booking.com — собирает предложения множества отелей в одном интерфейсе.
- online-to-offline; OpenTable — пользователь выбирает и бронирует ресторан онлайн, но сама услуга потребляется офлайн — в физическом пространстве ресторана. Платформа соединяет цифровой выбор с офлайн-опытом.
Кроме того, существуют современные модели:
- экосистемная; Amazon — Marketplace + AWS + Prime + устройства + контент — продукты усиливают друг друга.
- long tail; Etsy — зарабатывает на огромном количестве нишевых продавцов и товаров.
- shared asset/shared economy; Airbnb — позволяет переиспользовать частную недвижимость.
- lock-in; Microsoft — office, облако, интеграции, форматы файлов и корпоративные контракты создают высокую стоимость перехода.
- network effects; Facebook — чем больше пользователей, тем выше ценность для каждого нового участника.
Один и тот же бизнес может сочетать несколько типов одновременно.
- Например, Zoom работает в формате B2B2C с продуктовой моделью и элементами lock-in,
- Revolut сочетает B2C и B2B, продуктовую и сервисную модели, усиливая их экосистемным эффектом.
Как применять на практике
Бизнес-модель помогает сразу в нескольких вопросах:
- воспроизведите цепочку ценности и бизнес-модель — и вы сможете быстрее заонбордиться в продукт; это так же можно использовать при подготовке к интервью;
- анализ бизнес-модели помогает искать точки роста продукта и устранять кризисы; вы можете найти дополнительные способы монетизации или понять, что берёте деньги не за по самой оптимальной модели.
Продуктовая команда не управляет всей цепочкой создания ценности напрямую, но она способна существенно влиять на бизнес-модель.
Это происходит через:
- внедрение новых моделей монетизации;
- выход в новые клиентские сегменты;
- изменение типа создаваемой ценности (например, трансформация сервиса в продукт);
- внедрение современных моделей (network effects, lock-in и др.).
Таким образом, зрелая продуктовая функция влияет не только на пользовательский опыт, но и на экономическую архитектуру компании.