Чек-лист «Хороший/плохой продакт-менеджер». Краткое резюме встречи Валерии Розовой и приглашенных экспертов: Аня Подображных, Кирилл Гурбанов, Полина Опарина, Камилла Самохина.
Плохой продакт-менеджер
Плохой продакт-менеджер не умеет адаптироваться. Это может быть, например, адаптация к беседе — согласиться перейти на «ты». Но в целом, это про адаптацию к команде или рабочим ситуациям.
Плохой продакт-менеджер перекладывает ответственность на других. В случае проблем или отсутствия результата он найдёт множество причин неуспеха, начиная от неверно поставленной задачи, заканчивая проблемами других команд. Сам он не берет ответственность и не разбирается в причинах ошибок.
Плохой продакт-менеджер конфликтует и настраивает команду друг против друга. В случае плохой коммуникации становится тяжело работать не только с плохим продакт-менеджером, но и с командой в целом, так как конфликты могут распространяться дальше.
Плохой продакт-менеджер занимается «фичерингом» вместо системного подхода. Его задача — выпустить как можно больше нового функционала, вместо того чтобы провести более глубокие исследования и наладить чёткую систему Discovery&Delivery. Из-за этого он тратит много ресурсов и не приносит ценности.
Плохой продакт-менеджер некорректно отзывается о прошлых работодателях. Он не будет говорить о своей мотивации сменить компанию и выводах, которые он сделал на прошлой работе, а будет только обвинять других.
Плохой продакт-менеджер при ответах на вопросы долго ведёт к сути. Вместо того чтобы ответить кратко и потом объяснить этот ответ, он будет долго рассуждать, блуждать между мыслями и теряться в беседе.
Хороший продакт-менеджер
Хороший продакт-менеджер наводит порядок. Он выстраивает процессы, замечает, где вместо системы есть хаос, и устраняет его. Он внедряет структуру в работу, четко работает с бэклогом, понятно ставит задачи разработке и может легко объяснить, как работает его система.
Хороший продакт-менеджер обеспечивает видимый результат и рост метрик. С момента выхода на работу он запускает процесс, в котором постепенно наращиваются результаты, которые видны сначала по прокси-метрикам, а далее со временем и по бизнес-результату.
Хороший продакт-менеджер имеет бизнес-хватку и фокус на деньгах. Одна из его главных задач — приносить результат для бизнеса.
Хороший продакт-менеджер понимает аналитику и умеет работать с данными. В особенности для работы в data driven ориентированных компаниях ему важно хорошо разбираться в метриках и уметь анализировать данные.
Хороший продакт-менеджер самостоятельный и ответственный. Он сам несет ответственность за результат, невзирая на обстоятельства. Как правило, он идет с большей скоростью и разбирается в большем объеме вопросов, чем от него ожидается.
Хороший продакт-менеджер проявляет любопытство и задает вопросы. Начиная уже с этапа собеседования, он будет узнавать, как работают процессы, команда, какие есть инструменты или, например, какова культура компании. Он не боится спрашивать о непонятных ему данных или задачах.
Хороший продакт-менеджер в резюме указывает достижения, которые можно измерить. Вместо того чтобы говорить о зонах ответственности и рассказывать про процессы, он говорит о своих достижениях в измеримых и объективных понятиях. На старте карьеры хороший продакт-менеджер не боится брать больше задач, отстаивать свое мнение у старших коллег и проявлять амбиции. Он говорит о том, что хочет развиваться, уважает мнение старших коллег, но учится задавать вопросы, делать выводы, предлагать решения и защищать их.